第一步:企業(yè)文化
企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導向，為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調，它是企業(yè)的價值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎，同時也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準我們認為，好的企業(yè)文化應該滿足兩個方面的要求:它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應性，使企業(yè)能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個作用:使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
我們會用自己的文化去吸引人才，并雇用認同自己文化的人才。員工入職后，我們會進一步強化他們對企業(yè)文化的認同。只有這樣，才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。我們會采用招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。
第二步:團隊建設
團隊建設是人才戰(zhàn)略的關鍵，因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標:企業(yè)需要怎樣的人才需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績因此，對人才進行評估是首要任務。
在招聘之前，我們會建立相應的崗位模型，不同崗位對應著不同的技能要求?？傮w而言，崗位模型包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，我們會用結構化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，會從三方面加以考量:學習能力、進取心和能力的容量。
第三步:知識共享
知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動:收集各類顯性知識尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。
我們還建立了完善的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實現(xiàn)知識的轉化和共享。我們公司結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標使知識共享者獲得應得的利益;通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。
第四步:績效管理
當一個企業(yè)資源有限的時候，應該如何把握人才戰(zhàn)略的重點。不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業(yè)績目標、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。
通過對員工不同層面的考評，決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會和平臺。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過，在員工激勵機制上，我們不會站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應該思考員工的需求是什么，怎樣滿足員工的需求。
第五步:組織發(fā)展
針對不同崗位，我們會分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之后，我們會建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點和人才校準，長遠來看，人才檔案將成為企業(yè)的內部庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長期立于不敗之地的關鍵。
